大商務管理開展以來，集團公司全面貫徹落實股份公司總體部署和要求，加強各層級、各系統聯動，在全集團掀起對標、學習、宣貫、研討的熱潮，先后形成了大商務體系建設實施方案、項目效益提升三年行動方案、商務人才建設實施方案等系列重要文件，聚焦強化商務體系建設、項目效益提升、管理關鍵環節，圍繞“一切工作到項目”自上而下迅速行動，取得階段性成效。
聚焦頂層設計，強化商務管理體系建設
成立大商務管理委員會?！按笊虅展芾砦瘑T會”由總經理任組長，總經濟師任常務副組長，其他系統分管領導和班子副職任副組長，主要業務部門負責人任組員。主要解決大商務體系構建及效益提升相關的核心制度辦法修訂，重點項目標前、標后商務策劃等重大事項的頂層設計和決策方面的問題。
增加商務管理部職能。兩級商務管理部均增加了標前項目策劃、測算以及收尾管理的職能，9家子分公司設立了算量中心，2家子分公司設立招采機構，1家房建子分公司成了BIM中心。統籌利用分散資源，解決項目的投標策劃、算量、商務策劃、評審等各類商務管理問題。兩級總部商務人員由108人增加到136人,占總部總人數的10.5%。
成立物資設備管理部。將原來隸屬于商務部的物資設備管理職能從商務部剝離，成立獨立的物資設備管理部，并成立物資設備招采中心，統籌集團公司大宗物資直采、地材自加工、戰略采購、供應商管理、采購管理等工作，通過機構調整最大化實現物資設備采購環節的創效能力。
源頭創效，制定一次經營管理規定。將一次經營分為客戶選擇、信息收集、信息篩選、跟蹤實施、項目投標、合同簽訂和營銷交底六個階段，明確了各層級、各系統部門的職能，工作內容、工作機制、獎罰措施等。突出強調了協同聯動、目標管理、風險防控等具體措施，從源頭創效入手，實現項目優攬的目標。
激發活力，修訂履約階段管理辦法。修訂項目業績考核與薪酬分配辦法。調整項目部領導班子薪酬結構，建立超額利潤獎勵、模擬股權分配、全額風險抵押的三種承包模式的薪酬體系，同時建立8項定量、3項定性考核指標，壓實管理責任，倡導績效優先、價值引領，激發項目管理團隊的活力。修訂施工勞務（專業）分包招標辦法。建立以依法合規分包、策劃先行為原則，分包方案策劃為核心的招標管理機制。同時對招標方式、招標文件范本、優質分包企業管理等方面進行了規范。修訂工程項目分包結算管理辦法。規范項目清方、結算、材料核算、價款確認等流程，建立2天完成收方盤點，5天完成數量計算及核算，8天結束結算流程，10天結束結算工作的“25810”項目分包結算管理目標。
延伸鏈條，制定收尾項目管理辦法。按照大商務管理的要求，將管理鏈條向后延伸，以收尾策劃為管理綱要，建立項目完工前6個月收尾策劃完成，完工前3個月簽訂責任書，分包隊伍、材料供應商等完工3個月內確認末次結算，非投資、EPC、鐵路、公路項目1年內完成竣工結算的“6331”收尾項目管理目標。
聚焦精準施策，強化項目管理效益提升
主動自我加壓，結合實際細化定量措施。在股份公司三年行動方案定量指標的基礎上，自我加壓從36項增加到39項，制定2022年度效益額提升的總目標4.26億元。針對各項目標，細化分解到變更索賠創效提升、鋼材和水泥廠家直采降本提升、地材自加工創效目標、隧道超挖治理創效目標、審計創效及虧損治理創效目標、投標降造創效目標、實用及專利技術創效等7項目標效益提升的定量措施，確保各項目標按期完成。結合管理實際，以價值創造為目標，聚焦績效考核、分包管理、久竣未結項目治理、合同管理等管理短板，以點帶面、系統施治，確保推進計劃落到實處。
嚴肅考核獎懲，開展項目業績考核專項工作。按照股份公司100號文編制下發《工程項目經理部業績考核與薪酬分配辦法》，并進行督導推進。從制度層面完善了指標測算、考核兌現工作機制，提高指標下達的科學性，明確考核各階段工作時間節點，加大考核激勵力度，體現業績導向和考核差異性。推進制度落實到位，組織全集團所有在建項目重新測算責任成本，選擇激勵模式，重新簽訂全周期和年度《項目經理部經濟承包責任書》。截至2022年6月底，全集團182個在建項目按照重新測定的各項目標均簽訂了責任書，簽訂率100%，風險金繳納率100%。
強化合規管理，完善轉包、違法分包防范體系。修訂分包管理辦法、分包招標辦法等制度文件，增加依法合規、防止發生轉包和違法分包章節，在法律法規基礎上，結合項目管理過程對轉包和違法分包認定情形進行解釋說明。規范分包合同簽訂程序，分包合同簽訂執行兩級評審流程，項目部審核完成后，上報至三級公司專項管理部門、法規部共同評審，三級公司分管領導或總經理審批后方可簽訂，杜絕分包合同中出現違法分包問題。完善監督檢查與責任追究機制，將轉包和違法分包列入商務系統常規項目檢查內容，強化項目監督檢查，同時，在制度辦法中加大發生轉包和違法分包行為時的處罰力度，條款具有可操作性。組織開展轉包、違法分包專項宣貫學習，集團公司統一收集國家和各行業施工分包管理的相關文件，通過中鐵e通、在線會議等形式組織各層級管理人員學習，掌握各項防范措施。
開展久竣未結項目治理，高效推進遺留項目結算工作。制定了《久竣未結項目專項治理實施方案》，在股份公司要求基礎上，對房建專業2年、鐵路專業4年、其他專業3年以上仍未與發包人辦理竣工結算的項目也納入久竣未結項目管理，確定三年內清理完成74個久竣未結項目。壓實結算責任，要求各子分公司按照“一項一策”原則，制定治理措施，確定久竣未結項目公司包保領導，簽訂包保責任書。注重考核兌現，集團公司每年度對各單位久竣未結項目清理完成情況的包保領導進行考核、獎懲。
開展應用合同范本模塊化和電簽系統，推動合同評審標準化。針對項目合同數量大、評審環節多流程長、合同評審流于形式等問題，在股份公司工程項目常用合同示范文本的基礎上，北京局結合自身情況，修訂發布模塊化的合同范本，融入法規信息系統和成本管理系統，合同發起人可直接使用。解決印章違規使用風險、降低異地用印成本、防止供應商借用資質等問題，法規部、商務部、技術中心、辦公室聯動研究制定合同電子簽章系統，全程線上簽約，支持PC、手機多終端簽署，大大節省用印人員的工作時間，釋放人工勞動，提高工作效率。
聚焦關鍵環節，強化項目專項行動效能
2022年5月底至7月，由集團公司牽頭，主要領導帶隊，總經濟師、總會計師、總工程師和主要系統部門參加，深入東北、華東、華南、西南區域現場辦公，以“一切工作到項目”為原則，推進大商務管理在子分公司和項目部層級落地見效。
實地踏查，推動標前商務策劃。對哈爾濱至鐵力高鐵、昆明機場改擴建項目進行標前實地踏勘工作，對擬投標標段的地形地貌、征拆工作量、主要結構物、材料價格等情況進行調查，總結施工難易程度，明確優選標段次序，形成了標前商務策劃報告。各系統部門召開數次重點確保項目聯動工作會，組建重點確保項目工作專班，制定營銷策劃方案，健全管控機制。促進項目投標階段與實施階段貫通聯動、穿透管理、實現攬干融合，促進一、二次經營有機協同。
現場調研，創新項目管理模式。在天豐公司安徽區域管理中心開展大商務管理項目集群調研。以配置最優質項目經理為抓手，實現項目管理團隊精簡高效。大宗材料、周轉材料要集中采購和統一使用，體現降低成本的優勢。營銷、技術、安質、財務等管理實現集中運行，達到節約人員、提高效率目的。狠抓項目管理實現良好履約，干好在建，促進現場保市場，將大商務管理的一次經營發揮淋漓盡致，促進強有力的滾動開發。
問診把脈，召開經濟分析現場會。歷時一個多月，在廣湛項目召開項目經濟活動分析會，打造工程項目經濟活動分析會的樣板。以會代訓，傳、幫、帶，深入基層傳遞商務管理的理念，規范項目管理行為。以訓促管，總部各部門與子分公司、項目部共同查找項目管理存在的問題，確定項目階段性的管理目標，制定措施解決重難點項目在項目履約、成本、二次經營管理等方面的問題。以訓促行，在每個子分公司選取1到2個重點項目召開經濟活動分析會，推進子分公司和項目部的分析糾偏工作。
超前謀劃，開展收尾策劃工作。在汕汕鐵路項目開展了項目收尾策劃工作。依據項目管理策劃，復盤過程管理，分析查找過程管理中的主客觀問題及成因。結合復盤結果，對照項目收尾階段各項任務確定各項目標，制定措施、確定責任人、并按照《收尾管理規定》簽訂項目收尾管理目標責任書，壓實責任。（供稿：商務管理部 編輯：陳英棟）
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